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战略内部营销 —— 在整个组织中提供客户价值
2022 年 06 月 23 日
战略内部营销 —— 在整个组织中提供客户价值


尽管已经有很多关于以客户为中心的公司的文章,尽管许多人试图创建以客户为中心的企业文化;但至今,也很少有组织做到真正以客户为中心。

通常,公司无法将客户置于其中心的根本原因是其领导者和员工之间的潜在利益矛盾。

结束这种僵局的关键是确定员工需要具备哪些条件来接受以客户为中心的运营方式,并鼓励每个或鼓励企业领导者创造这些条件。



利益统一:绝不仅仅是常识


      多年来,在咨询会议和公司访问中,我经常被问到同样的问题。通常处于服务职能部门的下层管理人员会问:我怎样才能让高级管理层更加注重客户?

      对于高管来说,问题翻转了:我怎样才能让我们的员工关注我们的客户?这些问题反映了许多组织试图围绕客户重新定位过程中遇到的困难。很多时候,领导者和员工似乎都没有做到以客户为中心; 更糟糕的是,每一方似乎都在责怪对方。管理者必须创造四个条件,帮助员工感受到为客户服务的真正热情。 领导者可以采用三种最佳实践来创造这种最理想的态度。



成功的组织了解执行的重要性,而不仅仅是战略,并且认识到其员工在此过程中的关键作用。

——杰弗瑞· 菲佛 



为变革创造条件


      组织以客户为中心的变革的复杂性、挑战和所需的时间等等通常被低估了。这是一场变革而不仅仅是引入一个新计划,培训客户联系人在电话中微笑,屏幕快照 2022-07-16 下午9.54.38.png或者进行一些客户焦点小组访谈就定搞定的事儿。 相反,这是关于改变组织的文化,这个挑战似乎和重写你自己的DNA一样困难。英国航空公司所经历的就是一个典型的例子。 20世纪80年代,在科林·马歇尔爵士的领导下,他实现了组织文化最成功和最戏剧性的变革之一。 

       当到他到当时还由时政府运营的航空公司BOAC时,整个公司正在经历亏损,客户投诉不断,并且员工情绪低落。在科林爵士将公司私有化几年后,它被认为是业内服务改进最大的航空公司,也是世界上最赚钱的航空公司。从任何标准来看,这仍然是经典的文化转变之一(类似的转变也发生在90年代,当时Lou Gerstner成为当时陷入困境的IBM的首席执行官)。 

      研究BAIBM的成功以及其他类似的管理行动和模式时,我们发现了一些管理行动有助于创造变革条件,帮助每个员工致力于新的方向,并参与将客户带入组织各个层面所需的个人变革。

      这些行动措施有:

      1、向员工阐明并不断推广新方向;

       2、确保每个员工都知道期望什么;

       3、确保每个员工都拥有特定技能去做预期的工作;

       4、激励每位员工做期望的事情。 

      以上的这四项行动举措,都是是基于常识的。但你会惊讶于实施过程有多么困难。常识,已经说过很多次了,不幸的是,根本不常见。



最佳实施过程


      向员工阐明并不断推广新方向

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      贝恩公司(Bain & Company)的一项研究要求CEO们评估他们对履行工作各个方面的能力的信心水平。在被问到的人中,85%的人认为他们很好地处理了战略制定;相反,战略执行率却急剧下降到40% 当被问及如何使员工与公司战略保持一致时,回答为10%  







确保每位员工都知道期望什么

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       盖洛普(Gallup Organization)在一项长期研究项目中研究了400个组织,80000名管理人员和超过100万名员工,发现与组织成功高度相关的因素之一是员工知道管理层对他们的期望是什么。 以下的一些关键步骤是管理层必须采取的







确保每位员工都具备执行变革新行为的技能

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      一旦人们知道了预期的变革新行为是什么,他们就能够顺理成章地实施变革所需的具体行为操作,那么这种假设是完全站不住脚的。与其用不切实际的期待来满足幻想还不如采取以下行动:





因此,据说消费者是王者...每个人都是选民,他用他的钱作为选票来押注他想做的事情。

——安东尼  · 森普森 



激励每位员工采取变革行动 


       现在,困难的部分来了:让人们真正使用新开发的技能。假设薪酬和奖励系统运行顺利,还有哪些其他做法可以在整个组织范围内创造服务客户的热情?


      改变组织的文化始终是一项复杂甚至艰巨的任务。为了成为以客户为中心的公司领导者,首先必须愿意改变自己。他们有责任创造上面的四个条件,这些条件将支持每个员工理解新方向,知道期望是什么,并拥有做预期事情的技能和动力。



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