在真实的市场竞争过程中，直接竞争对手、客户（购买者）、供应商、潜在的替代品和服务、新进入者这五种力量以及他们的具体构成和运行方式决定了整个产业的平均利润水平，并且也决定了该产业所提供产品和服务的平均价格和平均成本水平。特别值得注意的是竞争五力对产业利润水平的影响是结构性的，即任何一种力量的变化会以一种特定方式对利润和成本产生可预测的特定的影响。正是因为这种特定和预测性，我们才能通过产业五力进行分析，获得相对准确稳定的分析结论。
任何真正成功的企业其成功的根源在于能够在其产业结构范围内找到一个有效定位点。在这个定位点上，产业结构五力对的其影响有利于其长久的发展。真正有效的战略规划过程必须以以管理决策层对现有产业机构做出清醒认知和量化评估作为基本起点，并以此为基础对重新监视自身以及其直接竞争者的产业定位差异。只有这样才能真正做到基于长期利润水平为基础的有效战略规划。
客户（购买者）的议价能力
管理决策者们需要理解客户（购买者）的议价能力对其盈利水平的影响。强势的客户（购买者）可通过压价和迫使提高附加值等措施实现其利益最大化。这乍听起来貌似常识，但是其中去蕴含者产业结构的巨大差异，以及由此产生的战略原则的思考。对于规模较大的企业而言，其产品和服务往往触及到比较广泛的区域。这些区域之间的客户议价能力可能完全不同，而所购买的产品却没有任何区别。它们同一个产业还是完全不同产业？是需要同一种战略还是完全不同的战略？
以西麦斯(CEMEX)公司为例，我们通过客户议价能力
来考察以上问题的答案。西麦斯是一家全球性的建筑材料公司，其业务（产品）遍布美洲、欧洲、非中、中东以及亚洲。其在美国的主要产品——水泥主要有几家大规模的建筑公司所采购。这几家大规模的建筑公司通过其影响力以相对较低的价格购进西麦斯的水泥以及相关产品。西麦斯水泥的利润潜力在美国市场收到了较大的抑制。然而就在隔壁的邻国墨西哥，其水泥产品销量的80%由数以千计的小型客户所采购。西麦斯在美国和墨西哥分别面对的是大型集团客户和小型零散客户。在两国市场均站领导地位的西麦斯公司长久以来同样产品在墨西哥的利润水平远高于美国。这并不是西麦斯的产品本身价值的差异，而是两个所在国家客户的议价能力的差异所导致。从战略角度来讲，西麦斯公司虽然在美国和墨西哥销售同样的产品，但是却是在两个完全不同市场进行经营。产业结构五力中的“客户的议价能力” 差别导致两种不同产业结构，因此西麦斯需要采用两种不同的战略。对跨国企业的管理决策者而言，经常面临“集权”和“放权”的决策困境。在考量其他层面因素的同时，检验所在不同地区的产业结构——客户总体议价能力也是做出理智战略决策的考量要素之一。
在考量客户议价能力的同时，客户是否对价格敏感也是不可忽视的要素之一。客户在什么情景下更容易体现出价格敏感性呢？我们可以从以下几个维度进行衡量。
在下面几种情况下，客户的价格敏感性更容易体现出来:
所购买的产品或服务没有明显差异化
对于客户的其他费用和收入水平而言，所购买的产品或服务价格相对较高
所购买的产品对客户绩效影响有效
影视产业提供了非价格敏感客户的典型表现。
在影视制作，特别是大制作的电影拍摄，非价格敏感会集中体现出来。
大制作的电影摄制过程中必须要用到高性能力摄像机，其价值相对于整个电影制作成本而言并不明显，然而其作用又对成片效果起到决定性作用。这是一个质量优先的典型表现。
供应商的议价能力
供应商对于一个企业的成败只至关重要，特别是当企业
处于告诉发展的行业时，供应商的作用会显得尤其重要。然而，当供应商拥有强大的议价能力时，他们会通过提高价格和/或签订强势合同条款来实现其利益最大化。这两种情况都会对产业的总体利润水平产生压制。 这种以强势供应商议价能力为代表的产业结构正是PC个人电脑行业的总体竞争状态。PC行业长久以来一直受到以微软和英特尔这两大巨头的强势议价能力的直接影响。英特尔公司则进一步通过 “内含英特尔(Intel Inside)”的知识产权广告攻势来进一步巩固其在PC终端用户的影响力，因而强化自身作为OEM供应商的议价能力。 这是通过引导终端用户根据中心处理器(CPU)的品牌来进行购买选择，从而在本质上弱化PC厂商对其客户（终端用户）的品牌影响。
我们应该如何对供应商和客户（购买者）的议价能力做出有效评估呢？可以从以下的几个维度和问题出发进行鉴别：
